推廣頂層規劃之道

    喜馬拉雅一直在這個行業歸于定位不明晰的公司，叫作怪樣子公司。坦白說，由于公司在開展進程中面對的疑問對比多元，也不是那么典型，也沒有典型到說只是搞一個構思的疑問，要么只是搞一個戰略的疑問，它沒有明晰到這么一個的地步。所以喜馬拉雅實際上做的即是這個縫隙。咱們有一個廣告語“比廣告公司更懂推廣，比策劃公司更懂構思”，本來這個意思也是給自個找理由，即是在各個方面做得不精的情況下，上也上不去，下也下不來，怎么辦，那你總得給自個找點理由了。可是我發現也是功德，為何呢，由于我國的公司不太老練，它的需要有點不斷定，實際上咱們的做法在這個進程中去做的是發現它真正對比重視的需要，繼而進一步凝聚力氣處理這個疑問。有也許這個會偏戰略和推廣一些，有也許會偏更詳細的一些傳達和構思，有點不太相同。所以就強逼我創造一個多元的效勞才能的空間，就成為如今的喜馬拉雅。論戰略，咱們在背面是許多巨子的參謀高才，這個戰略素質也仍是能夠的。論推廣形式的了解和規劃，我舉個比如，只是這四年來，就現已給格力帶來了800億元的增長（這些年別的的并沒有實質的改動），可是咱們都看到了，即是這個改動……

    所以到底是干啥的，客戶也經常問這個疑問，他們說你們的公司搞這個好、搞這個好……我說都不好，加在一起行，這么一個意思，成果有人信了就干，并且一干還蠻長。由于你會發現，終究即是啥都得干。你會發現即是這么簡略，你認為拿相同東西就想吃它好幾遍，這個難度仍是對比高的，可是左打打，右打打，左面不可用右邊的辦法，右邊不可用上邊的辦法，也許就給它帶來了所謂的立異感。當然條件是，你背面這個范疇仍是要有必定的堆集。所以，表面看，是一家怪樣子的公司，但實際上咱們處理的是一個推廣的頂層規劃的疑問，即是處理它在決策上，在推廣上要害的一些理念、戰略要素和某些主要的有代表性辦法（不能是一切辦法）。終究幫這個公司把推廣的整體結構和方向斷定下來。